《背华为学管理:研发项目管理工具取模板》

-------2018年11月07-08日 上海

 

 

 

课程配景

 

党的十八大报告初次明确提出实行立异驱动发展战略,把科技立异摆在国度生长全局的中心位置,那对各级研发管理工作者无疑是针强心剂!实行立异驱动发展战略,基础的动力来自深化我们的研发管理体系革新,正在这个改变的历程中,“中国企业除研发别无选择”(迈克我•波特语)。中国企业正在新产品/新效劳的研发面对着以下一些临时疑心的题目:

 

1.      如何均衡市场竞争的压力和客户多变的需求,快速将产物推向市场;

2.      如何竖立一个优越的决议计划评审系统去包管新产品“优生优育”;

3.      如何竖立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发构造系统,快速相应市场需求;

4.      如何竖立一套可以或许知足公司久远生长的研发人力资源管理体系,明白公司代价导向;

5.      产物开辟的历程中研发如何取市场、财政、消费、采购等相干职能部门协同事情;

6.      如安在产物开辟的历程中积聚手艺和管理的履历,从轨制上包管公司的胜利;

7.      研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资本抵触、公司优先级下的项目正在每一个部门却没法包管资本优先、最先了许多项目却老是不克不及上市、立项评审会上为什么老是题目络续;

8.      ……

 

课程概述

 

 

启动历程组:设定项目目的,让项目团队有事可做;

计划历程组:制订事情路线,让项目团队“有法可依”;

实行历程组:“按图索骥”,让项目团队“有法必依”;

监控历程组:丈量项目绩效,让项目团队“违法必究”,而且只管“防患于未然”;

扫尾历程组:感化是了却项目(阶段)“恩仇”,让统统美满。

整合管理:其感化如同项链中的那根线;

局限管理:做且只做该做的事;

工夫管理:让统统按既定的进度停止;

本钱管理:算准钱和花好钱;

质量管理:目标是知足需求;

人力资源管理:让团队成员高效率天和您一同干;

相同管理:正在适宜的工夫让适宜的人经由过程适宜的体式格局把适宜的信息转达给适宜的人;

风险管理:“无事谋事”,从而让项目“无险事”;

采购管理:当好甲方。

相干人管理:和项目相干人搞好干系并令其写意。

 

 

课程目标

 

 

1、分享讲师数百场研发管理培训的专业履历,经由过程现场互动资助学员理清合适本身企业的研发管理思绪

2、相识华为研发管理模式取理论,并总结如何取公司的范围相适应去竖立研发管理体系

3、把握研发管理的决议计划系统、构造系统、流程系统、项目管理体系等要害构成要素

4、把握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法

5、分享研发项目管理方面的业界最好做法

6、练习训练研发项目的全过程,并分享端到端模板,让学员学以致用

 

 

课程纲目

 

 

一、研发项目管理概论

 

1.      项目管理的劈头

2.      项目和项目管理的界说

3.      书本推荐:《PMBOK 第五版》、《培思的气力》

4.      提拔研发项目管理效力的4-5个先决条件

5.      项目管理的10大常识范畴

6.      项目管理的5大历程组

7.      项目管理正在行业实行的近况研讨

8.      研发项目管理历程应注重的3大星散:

a.      技术开发取产物开辟相星散

b.      产品线取资本线相星散

c.      贸易决议计划和手艺评审相星散

9.      华为公司产物胜利的尺度?正在项目的泉源如何掌握?

10.   案例剖析:《我的项目为何会失利》

 

二、项目管理的构造保障

 

11.   典范的构造形式:本能机能型、项目型、矩阵式

12.   本能机能型的优缺点剖析

13.   项目型的优缺点剖析

14.   矩阵式的长处

15.   企业正在项目管理构造运作中存在的典范题目

1. 部门之间和谐难题

2. 职员闲忙不均

3. 项目成员变动频仍

4. 忙于救火

16.   相同效力低下的缘由剖析:

1. 本能机能型构造构造?

2. 是不是推卸责任和扯皮?

3. 如何推倒厚重的部门墙?

4. 文明的建立:三讲、三不讲……

17.   公司级的投资决策委员会

18.   打造矩阵式构造构造,其运作形式及四大实行前提

19.   跨部门的产物开辟团队的组成、角色定位、职责取任职要求

1. 项目组的N大金刚

2. 主要脚色剖析:PMQA、用户体验专员、定单推行……

3. QAQC的区分:华为中PQA的五大脚色剖析

4. 华为公司中PM的本质要求取造就体式格局

20.   本能机能部门经理正在项目管理中的角色定位取职责

21.   项目成员如何审核?

22.   练习训练取题目议论:贵公司的跨部门团队脚色有哪些?

 

三、研发项目的立项管理

 

23.   钻研:现在立项时碰到的题目

24.   项目立项基于那边而去?产物计划?客户需求?……

25.   项目立项时要制止“兵出无名”-演示:《项目任务书》

26.   产物包需求如何界说

27.   各职能部门的DFx

28.   业务计划书的体例

29.   立项决议计划如何停止?

30.   收集并剖析需求的要领

1. 演示:《需求说明书》

2. 竖立全员化的需求收集轨制

3. 客户陈说-需求形貌

4. APPEALS

5. KANO模子

6. AHP

7. 需求的剖析取分派

 

四、研发项目的质量管理(构造化的评审系统)

 

31.   打造四级构造化质量管理系统

32.   产物开辟中业务决议计划的意义

33.   高层领导正在产物开辟中饰演的脚色(“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管)

34.   业务决议计划团队的脚色组成取职责界说

35.   贸易决议计划正在新产品开发历程中的定位

1. 6-8大贸易评审点

2. 各业务决议计划点的评审要素

3. 产物开辟中业务决议计划支持

4. 贸易决议计划的流程剖析

36.   产物开辟历程中的手艺评审有哪些?

1. 新产品开发历程中的5-7大手艺评审点

2. 如何竖立手艺评审的Check List,从而使得履历固化

3. 手艺评审的流程剖析:QAPM、体系工程师、手艺评审专家……

4. 如何制止评审的效力低下及流于形式

5. 实例解说:某IT公司手艺评审的实际操作

 

五、研发项目的计划管理

 

37.   研发项目的计划模板如何制订?

38.   征询项目演示:计划模板同流程的干系

39.   项目计划掌握中常见问题和解决办法

40.   项目的分层实行取分层监控

41.   监控计划

a)      监控点设置原则

b)      监控计划统辖图

c)      监控计划一览表

42.   项目掌握手腕:项目讲演

a)      项目讲演品种

b)      项目讲演机制

43.   项目掌握手腕:项目例会

a)      项目例会品种

b)      例会议程和内容

44.   项目掌握手腕:计划调换掌握

a)      调换掌握流程

b)      计划转动革新

45.   项目掌握手腕:状况转移

46.   项目掌握手腕:业务决议计划评审

47.   项目掌握手腕:状况转移

48.   项目掌握手腕:业务决议计划评审

49.   产物计划要公道、且有节奏感

50.   项目多时,高层领导处置该做的事变

51.   质量管理:业务评审、手艺评审

52.   计划监控:演示PERT图等

53.   练习训练:找要害途径、资本的公道分派

54.   征询项目演示:《某家电企业的研发项目管理手册》

 

六、研发项目的本钱管理

 

55.   产物生命周期本钱的构成要素

56.   生命周期本钱的冰山模子

57.   面向目的本钱设想的原则(DTC

58.   质量本钱的观点

1. 失利本钱

2. 审定本钱

3. 防备本钱

4. ……

59.   设想本钱的管理要领:目的本钱法

60.   优选器件库的建立

61.   钻研:器件选型流程

62.   低落设想本钱的要领总结

1. 设想优化

2. 物料选型

3. DFx(如可服务性需求、可测试性需求、可制造性需求、可装配性需求等)

63.   钻研:公司看待新产品降本钱的要领有哪些?

 

七、研发项目的风险管理

 

64.   风险和题目的区分

65.   风险的定性分析

66.   从两个维度剖析

1. 发作概率

2. 影响水平

3. 风险剖析矩阵表

67.   风险管理计划模板

68.   打造研发历程管理的风险管理知识库

 

八、项目经理如何管理全部团队

 

69.   项目经理常用管理要领

a)      工夫管理

b)      二八原则

c)      木桶道理

d)      条理剖析法:AHP

e)      5W2H

f)       SMART

70.   案例钻研:如何管理好不同类型的成员

a)      批示偏向型

b)      干系偏向型

c)      思索偏向型

d)      服从行事型

71.   手艺管理者的立异头脑练习

1. 逻辑思维

A)     逻辑思维自我练习要点

B)     逻辑推理法案例

C)     归纳推理法案例

2. 形象思维

A)     形象思维自我练习要点

B)     形象模拟法案例

C)     形象设想法案例

D)     形象组合法案例

E)      形象移植法案例

3. 发散头脑

A)     发散头脑自我练习要点

B)     横向头脑案例

C)     多路头脑案例

4. 遐想头脑

A)     遐想头脑自我练习要点

B)     类比遐想法案例

C)     对比联想法案例

D)     因果遐想法案例

E)      辐射遐想法案例

5. 逆向头脑

A)     逆向头脑自我练习要点

B)     便事物的位置逆向头脑案例

C)     便事物的发展过程逆向头脑案例

D)     便事物构造倒置逆向头脑案例

6. 辩证头脑

A)     辩证头脑自我练习要点

B)     连动头脑案例

C)     体系头脑案例

D)     对立统一头脑案例

E)      立体头脑案例

7. 应变头脑

A)     应变头脑自我练习要点

B)     应变头脑练习

 

 

讲课讲师

 

张先生

 

清华大学EMBA、上海交通大学、亚太软件研发团队管理年会研发管理课程特聘专家,临时受邀于国度科技部火把中心、广东省企业结合协会、深圳市电子协会及高新技术产业协会等行业协会。

 

教诲配景及曾任职务:

教诲配景:西安交通大学 工学学士、管理学硕士,1999年硕士卒业后前后任职于华为 & 迈瑞。

曾任职务:项目经理、研发管理部副经理、产物司理等

 

工作经验:

 

多年高科技企业产物研发和研发管理、产物管理工作阅历,前后担负过项目经理、项目管理部副经理及产物司理等职位,正在临时的研发管理理论中积聚了雄厚的手艺和管理经验。

正在海内某着名通讯企业(华为)事情时期(1999.06-2004.01),前后处置产物开辟、项目管理和市场营销谋划等事情,并作为履行构成员取国际研发管理顶尖征询照料正在研发及售后服务体系鞭策公司级研发管理厘革(IPD-集成产物开辟)。正在海内营销策划部时期,同IBM照料一同优化MM(市场管理)系统,并卖力企业内部的履行。

正在某生物医疗装备公司(迈瑞)事情时期(2004.02-2006.04),担负研发管理部副经理,任职时期有针对性天将研发管理的业界最好理论同公司近况相结合,周全竖立并优化产物管理体系。同时兼任内部讲师,具有雄厚的产物管理实战履历。正在迈瑞时期,作为产物司理胜利主导了某血球产物的需求、产物界说、立项及全部开辟取上市历程的管理,获得了极大的市场胜利。

后处置研发管理征询,前后作为项目中心成员和项目经理胜利完成了远20个研发管理征询项目系统的建立和落地(露市场需求取产物计划、产物开辟流程系统、研发项目管理体系、研发人力资源等模块),正在产物开辟流程设想、研发项目管理和系统履行方面具有雄厚的征询履历。

 

撰写文章取书本:

 

前后到场多本研发管理类有影响力书本的翻译及校正事情,新书连续推出中……:

PDMA新产品开发手册》、《新产品开发流程管理:以市场为驱动(第3版)》、《PDMA新产品开发东西手册1》、《PDMA新产品开发东西手册2》……

 

局部学员评价:

 

“很适用,我是做人力资源的,被公司赶鸭子上架去听课,本认为一定听不懂。没想到张先生正在讲课时用了许多中的例子,旁征博引去论述实际,如听故事”

“很棒、所讲的内容就是我们想要的,真正可以或许资助到我们企业去处理一些管理现场中的困难,正在他的指点下,我认识到了本身所存在的题目,我今后会有更大前进的。”

“张先生授课异常的诙谐,有感染力,大会议室里笑声络续,等候下次借能够听到张先生的课程!”

“常识量很大,期望能最大水平用于事情中去”

“上海听了公然课后,我立刻点头做征询项目,便这么干!大公司这么管理能胜利,我们经由过程张先生的领导也一定会更上层楼!”

“张先生的一句“让胜利成为风俗”我印象很深入,归去便作为研发团队的标语……”

“为人谦虚,很乐于分享,中央给我们拷了许多模板和表单,我开端看了一下,非常有鉴戒感化”

……

 

比年征询项目取培训清单:

 

◆研发管理征询:重要到场及卖力的项目以下:

中国电子科技集团公司第七研究所(广州,军品)研发管理体系征询:到场了该征询项目的近况调研、产物计划流程系统设想、产物开辟流程系统设想、实验局流程设想、产物工程变动流程设想、新器件选型流程设想、常识管理体系设想、中试业务管理体系梳理、研发IT计划、研发项目管理体系设想、研发绩效管理体系设想、研发KPI系统设想,已结项。

广州威创股分(VTRON,经由研发管理的梳理后现在曾经正在海内中小板上市)的研发管理征询:到场该征询项目的近况调研、产物计划流程系统设想、产物开辟流程系统设想、产物工程变动流程设想、研发项目管理体系设想等,已结项。

深圳国人通讯有限公司(网络优化、RF模块、3G模块/体系)研发管理体系征询项目(研发流程系统、研发项目管理体系、研发质量管理系统),任项目构成员,已结项。

深圳艾伯资讯研发管理征询(RFID):主导了该征询项目的近况调研、产物计划流程系统设想、产物开辟流程系统设想、产物工程变动流程设想、研发项目管理体系设想等,任项目经理,已结项。

TCL集团家庭网络事业部(DVD产物)研发管理征询:主导了该征询项目的近况调研,到场市场需求管理及产物计划模块,主导产品开辟流程设想。该项目历经2年多时间,已于20095月份结项。

厦门敏讯信息技术股份有限公司(通讯装备)研发管理征询:作为项目经理主导该项目标市场管理、产物计划、开辟流程及研发项目管理模块,该项目已于20093月份结项。

上海宝钢股份有限公司(钢材)研发财经管理征询项目:作为项目经理主导研发投资决策管理体系、研发预算及核算管理体系、产品设计本钱管理体系、产物生命周期本钱管理体系和研发投资管理审核系统等模块的搭建及履行,该项目已于20094月份结项。

北京天碁科技有限公司(为3G手机供应芯片)研发管理征询项目:作为项目经理主导研发流程、市场管理、研发绩效管理、贸易决议计划等模块,该项目已于20097月份结项。

上海艾帕电力电子股份有限公司(电力电子设备)研发管理体系征询项目:作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及研发绩效管理等模块,该项目已于20097月份结项。

深圳创维RGB电子有限公司(LED液晶电视)产物链管理体系征询项目:作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及产物计划等模块,该项目已于20108月份结项。

广州市怡文情况科技股份有限公司(火检测装备)产物开辟流程取研发项目管理体系征询:作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及产物手艺评审等模块,该项目已于201012月份结项。

福田雷沃国际重工股份有限公司产物计划管理体系征询,该项目已于201010月份结项。

珠海天威集团产物计划管理体系征询项目:作为项目经理主导市场需求管理及产物计划等模块,该项目已于20115月份结项。

北京金羽杰服装有限公司(羽绒服)产物开辟流程取研发项目管理体系征询:作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及产物手艺评审等模块,该项目已于20117月份结项。

深圳市中诺电子有限公司(电话机)产物开辟流程取研发项目管理体系征询:作为项目经理主导研发流程和研发项目管理模块,该项目于201012月份启动,已于20114月中旬结项。

武汉市维斯第医用科技有限公司(医用装备)产物开辟流程取研发项目管理体系征询:作为项目经理主导研发流程和研发项目管理模块,该项目于20119月中旬结项。

桂林市星斗科技有限公司(激光切割机、伺服系统)产物开辟流程取研发项目管理体系征询:作为项目经理主导研发流程和研发项目管理模块,该项目已于201110月上旬结项。

深圳市影象科技股份有限公司(内存条)产物链流程系统征询:作为模块项目经理主导研发流程模块,该项目已于20119月中旬启动,该项目已于20121月上旬结项。

河北复兴汽车制造有限公司(皮卡、SUV)产物链流程系统征询:作为项目经理主导产品计划、研发流程模块,该项目已于20121月启动,该项目已于20131月下旬结项。

江苏恒宝股份有限公司北京研发中心(智能卡等)产物链流程系统征询:作为项目经理主导研发流程和项目管理模块,该项目已于20123月启动,该项目已于20129月结项;

武汉港迪电气有限公司(变频器等)研发流程取项目管理体系征询:作为项目经理主导研发流程和项目管理模块,该项目已于20127月启动,现在正在进行中。

 

讲课情势:

 

常识解说、案例演示解说、实战练习训练、小组讨论、互动交换、游戏感悟、思想风暴、夸大学员到场。 

 

主办单位

 

上海复钝企业管理咨询有限公司

 

免费尺度

 

 

听课用度:4200/人(露讲课费,合影费、材料费,茶点、会务费,两天午餐费)

 

 

1495.com

 

上课所在:上海

电 话:021-65210156-811

传 实: 021-65210596

 


 
 
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